● 戰(zhàn)略思維提升：財務(wù)戰(zhàn)略化，從“核算型財務(wù)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略型財務(wù)”

● 業(yè)財深度融合：將財務(wù)報表與業(yè)務(wù)場景聯(lián)動，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)決策

● 風(fēng)控能力躍升：通過風(fēng)險管理模型梳理，筑牢合規(guī)底線，掌握風(fēng)險地圖

● 利潤挖掘精準(zhǔn)：利用財稅政策紅利，降低非必要成本費(fèi)用，提高企業(yè)盈利能力

● 現(xiàn)金流管控優(yōu)化：優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，識別現(xiàn)金流斷裂前兆，制定合適的管控策略

第一部分：戰(zhàn)略視角下的財務(wù)管理體系搭建與核心工具應(yīng)用

第一講：導(dǎo)入篇——重視財務(wù)管理就是重視生命健康

討論：各位高管對財務(wù)管理有哪些認(rèn)識？

——財務(wù)管理戰(zhàn)略定位與財稅風(fēng)險防控

1. 企業(yè)高管為何必須懂財務(wù)

1）財務(wù)管理的4個戰(zhàn)略意義

a 資源配置的核心驅(qū)動力：資本分配的戰(zhàn)略導(dǎo)向、融資結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略落地

b 風(fēng)險防控的戰(zhàn)略屏障：系統(tǒng)性風(fēng)險的前置管理、財務(wù)穩(wěn)健性保障戰(zhàn)略韌性

c 價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略引擎：長期價值最大化的財務(wù)目標(biāo)、股利與再投資的戰(zhàn)略平衡

d 戰(zhàn)略協(xié)同的財務(wù)紐帶：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)可行性論證、跨部門戰(zhàn)略執(zhí)行的量化監(jiān)控

2）從核算型到戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略財務(wù)的4個中心

——利潤中心、資金中心、信息中心、價值中心

3）企業(yè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)與四大財務(wù)命題

——信息、現(xiàn)金流、利潤、風(fēng)險

4）高管財務(wù)素養(yǎng)的四大核心

——決策支持、風(fēng)險預(yù)判、資源整合、價值創(chuàng)造

討論：當(dāng)下財務(wù)管理有哪些變化？

2. 財稅風(fēng)險識別與合規(guī)管理

1）最新財稅政策解讀

——如金稅四期、稅收洼地監(jiān)管

2）典型財稅風(fēng)險案例

——虛開發(fā)票、關(guān)聯(lián)交易、私戶收款、兩套賬等問題

3）從稅收籌劃到合規(guī)節(jié)稅

——合規(guī)節(jié)稅路徑：主體選擇、頂層設(shè)計、業(yè)務(wù)拆分、稅收政策、交易模式、延遲納稅等

案例分析：網(wǎng)紅偷逃個稅、上市公司財務(wù)造假

第二講：提升篇——高管要知家底有面子過好日子

一、財務(wù)報表分析與經(jīng)營決策支持

1. 財務(wù)報表核心邏輯與高管視角解讀

1）三張報表的“管理語言”

家底：資產(chǎn)負(fù)債表

面子：利潤表

日子：現(xiàn)金流量表

2）核心科目解讀

a 資產(chǎn)科目：貨幣資金、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收、存貨、預(yù)付賬款、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)

b 負(fù)債科目：短期借款、應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付、預(yù)收賬款、長期借款、或有負(fù)債

c 權(quán)益科目：資本公積、盈余公積、未分配利潤

d 收入科目：主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、營業(yè)外收入

e 費(fèi)用科目：業(yè)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用

解讀要點(diǎn)：風(fēng)險提示、好壞判別、合理入賬

2. 財務(wù)健康度診斷工具

1）向內(nèi)看——四大財務(wù)比率分析

——償債能力、盈利能力、運(yùn)營效率、發(fā)展?jié)摿?/span>

2）向外看：行業(yè)對標(biāo)與趨勢分析，定位企業(yè)競爭力

案例討論：對某上市公司財務(wù)報表進(jìn)行分析；反觀自己的企業(yè)財務(wù)報表長啥樣？如何去改善？

二、現(xiàn)金流管控與利潤提升實戰(zhàn)

1. 現(xiàn)金流管理、企業(yè)生存的血液系統(tǒng)

現(xiàn)金流循環(huán)模型：經(jīng)營、投資、籌資活動協(xié)同

2. 判斷資金鏈斷裂的4個預(yù)警信號

1）現(xiàn)金流異常

a 經(jīng)營活動現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，或遠(yuǎn)低于凈利潤

b 現(xiàn)金儲備急劇下降，無法覆蓋3-6個月日常開支

c 依賴短期借款維持現(xiàn)金流，出現(xiàn)“借新還舊”循環(huán)

2）償債能力惡化

a 流動比率<1，速動比率<0.5，顯示短期償債能力不足

b 利息保障倍數(shù)<2，可能無法支付債務(wù)利息

3）運(yùn)營效率下滑

a 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)顯著延長，客戶回款速度放緩

b 存貨周轉(zhuǎn)率下降，庫存積壓占用資金（如存貨增速遠(yuǎn)高于營收增速）

4）杠桿率攀升

a 資產(chǎn)負(fù)債率>70%（行業(yè)差異大），短期債務(wù)占比過高

b 頻繁通過高成本融資（如民間借貸）填補(bǔ)資金缺口

工具：資金收支平衡測算

討論：現(xiàn)金流與利潤的重要性（京東案例、恒大案例）

3. 利潤空間挖掘與成本控制

1）全生命周期成本管理：從設(shè)計階段鎖定成本

a 研發(fā)階段：價值功能法、目標(biāo)成本法、協(xié)同設(shè)計與數(shù)據(jù)驅(qū)動

b 生產(chǎn)階段：作業(yè)成本法（ABC）、成本標(biāo)桿法、適時生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)與智能化改造

c 銷售階段：動態(tài)營銷策略、個性化設(shè)計與包裝

d 售后階段：維護(hù)成本控制、環(huán)境成本管理

2）降本增效路徑

a 技術(shù)驅(qū)動：數(shù)智化與綠色技術(shù)應(yīng)用

b 流程優(yōu)化：精益管理與供應(yīng)鏈協(xié)同

c 人力資源管理創(chuàng)新：組織結(jié)構(gòu)精簡與外包，績效考核與激勵機(jī)制，創(chuàng)造降本增效氛圍

d 政策與戰(zhàn)略協(xié)同：利用政策紅利，構(gòu)建行業(yè)生態(tài)與協(xié)同

工具：收益測算：提前規(guī)劃利潤，開源節(jié)流

案例：餐飲公司效益優(yōu)化模式

第二部分：財務(wù)管理工具落地與團(tuán)隊能力建設(shè)

第一講：落地篇——帶團(tuán)隊做預(yù)算重執(zhí)行抓內(nèi)控

討論：做好財務(wù)管理的抓手在哪里？

一、全面預(yù)算與投融資決策

1. 全面預(yù)算編制與動態(tài)調(diào)整

1）全面預(yù)算編制方式、參與人員、編制時間

2）預(yù)算與戰(zhàn)略銜接、從目標(biāo)設(shè)定到績效閉環(huán)

3）預(yù)算執(zhí)行偏差分析、滾動預(yù)測與彈性預(yù)算

2. 投融資決策中的財務(wù)思維

1）融資渠道選擇、股權(quán)融資vs債權(quán)融資

2）融資注意事項：融資規(guī)模、期限、方式、權(quán)責(zé)、代價

3）投資評估工具：IRR、NPV、資本成本測算

4）投資注意事項：目的明確，量力而行，專業(yè)團(tuán)隊、風(fēng)險評估

案例：投資失敗案例分享

二、內(nèi)控審計與財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)

1. 內(nèi)控體系搭建與風(fēng)險防范

1）內(nèi)控搭建五步法

a 頂層設(shè)計：明確內(nèi)控目標(biāo)與框架

b 風(fēng)險評估：識別核心風(fēng)險點(diǎn)

c 控制活動：關(guān)鍵流程標(biāo)準(zhǔn)化

d 信息與溝通：數(shù)字化工具賦能

e 監(jiān)督改進(jìn)：閉環(huán)管理機(jī)制

2）八大內(nèi)控方法

a 職責(zé)分離控制法

b 授權(quán)審批分級法

c 流程節(jié)點(diǎn)控制法

d 數(shù)據(jù)校驗與系統(tǒng)控制法

e 穿行測試與審計法

f 風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)法

g 合規(guī)審查清單法

h 應(yīng)急預(yù)案與整改閉環(huán)法

3）審計整改與合規(guī)文化：從“事后糾錯”到“事前預(yù)防”

a 建立“三維度” 整改閉環(huán)管理

——整改分級管理、整改責(zé)任穿透機(jī)制、整改跟蹤數(shù)字化

b 審計成果轉(zhuǎn)化為預(yù)防“工具箱”

——風(fēng)險預(yù)判清單、預(yù)防性控制植入、全員培養(yǎng)合規(guī)意識

2. 財務(wù)團(tuán)隊選拔與培養(yǎng)

——高管需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計財務(wù)團(tuán)隊架構(gòu)，而財務(wù)團(tuán)隊需業(yè)財融合數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)核算轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)支持，通過數(shù)據(jù)中臺、BI工具實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)實時聯(lián)動

1）精準(zhǔn)選拔：構(gòu)建 “能力 + 潛力 + 文化” 三維評估體系

a 明確財務(wù)團(tuán)隊能力模型

b 多元化選拔渠道與評估工具

2）體系化培養(yǎng)：分層賦能，打造“學(xué)習(xí)型財務(wù)團(tuán)隊”

a 新人融入：快速破冰與角色定位

b 能力提升：分層培訓(xùn) + 數(shù)字化賦能

c 分層課程設(shè)計：執(zhí)行層、管理層、戰(zhàn)略層

d 戰(zhàn)略思維培養(yǎng)：打破 “財務(wù)孤島”，嵌入業(yè)務(wù)，決策支持

3）團(tuán)隊建設(shè)：激活組織效能，構(gòu)建良性生態(tài)

a 搭建協(xié)作平臺與知識共享機(jī)制：內(nèi)部知識庫、跨部門協(xié)作機(jī)制

b 差異化激勵與職業(yè)發(fā)展通道：績效考核、雙通道晉升（管理通道、專家通道）、長期激勵

c 文化塑造：從“核算者”到“價值創(chuàng)造者”，提倡合規(guī)文化、創(chuàng)新文化、抗壓與韌性

三、節(jié)稅籌劃與合規(guī)落地

1. 高管及股東個稅優(yōu)化路徑

1）精準(zhǔn)運(yùn)用稅收優(yōu)惠政策

a 專項附加扣除最大化

b 海南自貿(mào)港政策紅利

2）收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化

——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、年終獎單獨(dú)計稅、股權(quán)激勵遞延納稅

3）股權(quán)架構(gòu)設(shè)計

——個體工商戶核定征收、小規(guī)模企業(yè)優(yōu)惠政策、多層持股、海外架構(gòu)

4）其他：私車租用、公益捐贈等

2. 企業(yè)稅負(fù)綜合優(yōu)化

——企業(yè)綜合稅負(fù)主要體現(xiàn)在增值稅及企業(yè)所得稅方面

1）稅收政策

——如加計扣除、高企優(yōu)惠、出口退稅、行業(yè)政策、跨境免稅等

2）納稅主體

——小規(guī)模vs一般納稅人

3）業(yè)務(wù)拆分

4）分期收款

5）利潤轉(zhuǎn)移

6）供應(yīng)鏈優(yōu)化

注意：企業(yè)性質(zhì)不同，籌劃方法迥異，需因地制宜，適當(dāng)節(jié)稅籌劃，資料準(zhǔn)備完整。

案例：個稅籌劃失敗案例、增值稅虛開發(fā)票案例、企業(yè)所得稅補(bǔ)交案例

學(xué)習(xí)總結(jié)與分享

1. 知識回顧：本次學(xué)習(xí)要點(diǎn)回歸

2. 答疑互動：針對本次課程及學(xué)員碰到的實際問題及痛點(diǎn)交流

3. 復(fù)盤改進(jìn)：回顧目標(biāo)、盤點(diǎn)收獲、聯(lián)想工作、行動應(yīng)用