課程收益：

● 角色定位：學(xué)員能掌握角色定位的方法、技巧，確保自身定位與組織需求相吻合

● 組織定位：學(xué)員能結(jié)合商業(yè)價(jià)值模型進(jìn)行組織的價(jià)值梳理，提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)

● 組織定位：學(xué)員能夠結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，提高組織設(shè)計(jì)質(zhì)量及其有效性

● 崗位定位：學(xué)員能夠聚焦業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)開展工作設(shè)計(jì)

● 知人善任：學(xué)員能夠掌握授權(quán)的內(nèi)涵以及如何有效授權(quán)他人，解放自己

● 激勵(lì)人心：學(xué)員能夠掌握激勵(lì)的內(nèi)涵以及常用的激勵(lì)策略，提高個(gè)人影響力

課程模型：

關(guān)鍵詞：角色認(rèn)知--架構(gòu)設(shè)計(jì)--目標(biāo)管理--知人善任—有效授權(quán)—多元激勵(lì)

開班分組團(tuán)建與學(xué)員問題收集

第一講：角色定位--重新認(rèn)識(shí)“管理者”

頭腦風(fēng)暴：什么是管理者？管理者的首要任務(wù)是什么？

一、管理者與非管理者的3大區(qū)別

1. 人—從被管理到管理他人（選育用留）

2. 事—從管理自己的事，到管理一攤子事（PDCA）

3. 組織—從對(duì)自己負(fù)責(zé)，到對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)（當(dāng)責(zé)、規(guī)劃、執(zhí)行、驅(qū)動(dòng)）

二、管理者的3維定位法

1. 個(gè)人定位

2. 部門定位

3. 市場(chǎng)定位

三、管理者定位技巧--“連連看”（4看、2心、7眼）

1. 4看—看上級(jí)、看下級(jí)、看上游、看下游

2. 2心—“外心：從外網(wǎng)內(nèi)看，“內(nèi)心“：從內(nèi)往外看

3. 7眼—1*變化、1*挑戰(zhàn)、2*影響、1*契機(jī)、1*策略、1*行動(dòng)

小組討論：什么時(shí)候需要調(diào)整自身定位？

四、管理者的8大角色定位與要求

——執(zhí)行者、榜樣者、問題解決者、教練員、規(guī)劃者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督/控制者、績(jī)效伙伴

情景演練：管理者不同角色的場(chǎng)景識(shí)別與分享

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：基于某公司的管理者畫像共創(chuàng)

第二講：組織定位—組織的商業(yè)模式設(shè)計(jì)

案例分享：某公司部門、團(tuán)隊(duì)各自為政，CEO和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人該如何改善？

一、團(tuán)隊(duì)成員都要能夠回答的3個(gè)問題

1. 價(jià)值創(chuàng)造—“我是誰”？

2. 價(jià)值傳遞—“我從哪里來”？

3. 價(jià)值獲取—“要到哪里去”？

案例分享：“全員一盤棋”，如何用審判的角度來看價(jià)值創(chuàng)造，規(guī)避“閉門造車”

二、組織定位與經(jīng)營(yíng)的9大規(guī)劃內(nèi)容

1. 客戶細(xì)分     2. 價(jià)值主張     3. 渠道通路

4. 關(guān)系維護(hù)     5. 收入來源     6. 關(guān)鍵資源

7. 關(guān)鍵活動(dòng)     8. 伙伴關(guān)系     9. 成本結(jié)構(gòu)

小組共創(chuàng)：利用商業(yè)畫布，基于某部門的價(jià)值分析共創(chuàng)

三、韋斯伯德“六個(gè)盒子”的內(nèi)容以及內(nèi)在關(guān)聯(lián)

1. 使命/目的—為誰創(chuàng)造什么價(jià)值

2. 組織/結(jié)構(gòu)—組織是否能夠支撐業(yè)務(wù)成功

3. 關(guān)系/流程—合作關(guān)系的協(xié)作如何，流程暢通與否

4. 獎(jiǎng)勵(lì)/回饋—員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度的知情度和滿意度如何

5. 支持/工具—我們有恰當(dāng)?shù)膮f(xié)作機(jī)制嗎

6. 領(lǐng)導(dǎo)/管理—誰在保證各個(gè)盒子之間的平衡

案例分析：韋斯伯德六個(gè)盒子的十六個(gè)要點(diǎn)內(nèi)容

工具自測(cè)：ODQ組織診斷自測(cè)與數(shù)據(jù)分析

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：一頁紙團(tuán)隊(duì)定位法

第三講：組織定位—組織架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)

一、組織架構(gòu)是為了承載關(guān)鍵任務(wù)和業(yè)務(wù)流程

1. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和關(guān)鍵任務(wù)決定了組織架構(gòu)

2. 戰(zhàn)略和關(guān)鍵任務(wù)的調(diào)整，在組織架構(gòu)上應(yīng)該有所體現(xiàn)

3. 業(yè)務(wù)流程的高效與否和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有關(guān)

案例分析：組織架構(gòu)從垂直管理向水平管理演變，最后演變成了散點(diǎn)式

二、6種常見的不同類型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

1. 直線型組織結(jié)構(gòu)

2. 職能型組織結(jié)構(gòu)

3. 流程型組織結(jié)構(gòu)

4. 職能型-直線型組織結(jié)構(gòu)

5. 職能型-矩陣型組織結(jié)構(gòu)

6. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

三、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的7個(gè)基本要素

1. 定名稱：部門/團(tuán)隊(duì)名稱

2. 定價(jià)值：使命/目的

3. 定產(chǎn)出：價(jià)值衡量參考標(biāo)準(zhǔn)

4. 定結(jié)構(gòu)：采用的組織結(jié)構(gòu)類型

5. 定崗位：涉及哪些崗位與職能

6. 定編制：需要多少人力

7. 定流程：核心業(yè)務(wù)流程與節(jié)點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：基于部門“使命與目的”的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)共創(chuàng)

第四講：崗位定位—聚焦業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的崗位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)（崗位說明書7個(gè)細(xì)則）

案例分析：為何“三個(gè)和尚”沒水喝？

1. 定名稱：崗位名稱

2. 定價(jià)值：崗位設(shè)立的目的

3. 定產(chǎn)出：如何評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值

4. 定位置：上下級(jí)關(guān)系

5. 定發(fā)展：未來的職業(yè)發(fā)展通路

6. 定流程：關(guān)鍵流程與工作節(jié)點(diǎn)動(dòng)作

7. 定等級(jí)：同一崗位不同等級(jí)的任務(wù)分配/能力要求

案例分析：常見的崗位說明書編寫要點(diǎn)分享

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：基于個(gè)人所在崗位的崗位說明書共創(chuàng)

第五講：知人善任--如何有效授權(quán)他人，解放自己

頭腦風(fēng)暴：什么時(shí)候該授權(quán)？

一、授權(quán)的前提與4個(gè)判斷條件

1. 這件事別人也可以完成

2. 這件事能夠發(fā)展他人并給他人表現(xiàn)機(jī)會(huì)

3. 領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間教他人或有足夠的時(shí)間補(bǔ)救

4. 領(lǐng)導(dǎo)者能夠承擔(dān)交辦后的責(zé)任

案例分析：工作交辦分析表

二、領(lǐng)導(dǎo)手中的4件不宜交給下屬做的事

1. 攸關(guān)專案或組織的成敗，不容出錯(cuò)的事

2. 需要在組織中有一定地位的人在場(chǎng)的事

3. 迫在眉睫，領(lǐng)導(dǎo)者是最佳執(zhí)行者的事情

4. 需要以領(lǐng)導(dǎo)的管理身份去做才可以的事情

案例分析：交辦的任務(wù)要符合SMART

三、提高交辦后目標(biāo)成功概率的6大問題

1. 可允許多大的績(jī)效誤差或差異

2. 達(dá)到該目標(biāo)會(huì)帶來什么效果/利益

3. 什么時(shí)候檢查進(jìn)展情況

4. 達(dá)到該目標(biāo)可能會(huì)遇到什么阻礙，如何才能減少這些阻礙？

5. 需要哪些資源和支持

6. 達(dá)到該目標(biāo)需要什么培訓(xùn)或知識(shí)

四、雙收益矩陣，排定任務(wù)的優(yōu)先順序

1. 收益小、實(shí)現(xiàn)容易—留著做

2. 收益小，實(shí)現(xiàn)困難—不要做

3. 收益大，實(shí)現(xiàn)容易—立即做

4. 收益大，需要再努力—規(guī)劃做

頭腦風(fēng)暴：如何選擇授權(quán)對(duì)象？

五、目標(biāo)委派對(duì)象選擇的4個(gè)思考

1. 委派對(duì)象是否具備所需的知識(shí)和技能、是否需要提供資源

2. 委派對(duì)象的做事風(fēng)格是否能夠獨(dú)立，事情是否是他的興趣點(diǎn)

3. 委派對(duì)象當(dāng)前的工作量是否允許

4. 委派對(duì)象是否需要與他人合作

案例分析：任務(wù)與人選分析表

案例分析：提高交辦可控度的兩張清單（交辦工作清單+ARCI分配矩陣）

案例分析：明確任務(wù)預(yù)期的10大維度

六、反饋的意義與反饋前的3個(gè)思考

意義：反饋是聚焦目標(biāo)的利器

思考1：能夠解決一個(gè)問題

思考2：是否能夠強(qiáng)化積極的行為

思考3：是否有助于提高員工的技能

七、反饋前的7個(gè)準(zhǔn)備

1. 描述你想就什么行為或情況提供反饋

2. 描述該行為對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的影響

3. 描述該反饋會(huì)得到的預(yù)期結(jié)果

4. 怎樣使反饋成為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程一部分，幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

5. 最近什么時(shí)候是給與反饋的最佳時(shí)機(jī)，以便員工更樂于接受反饋意見？

6. 哪些障礙可能會(huì)阻礙員工接受反饋意見？如何克服這些障礙？

7. 誰最合適來給予反饋？

八、反饋的5大步驟

第一步：征詢意見

第二步：聚焦行為

第三步：說明影響

第四步：挖掘原因

第五步：給與鼓勵(lì)

情景模擬：給出正面的反饋、負(fù)面的反饋

九、管理者授權(quán)他人的2種擔(dān)憂

1. 害怕下屬比自己做的好

2. 擔(dān)心自己大權(quán)旁落

十、七個(gè)小秘籍，跨出授權(quán)第一步

1. 邀請(qǐng)下屬參與

2. 克制自己親力親為

3. 逐步嘗試授權(quán)

4. 讓自己接受更具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)

5. 耐心等待下屬變化

6. 慶祝自己授權(quán)的小小成功

7. 對(duì)下屬的成就表示欣賞

十一、授權(quán)行動(dòng)計(jì)劃表的6大內(nèi)容

——授權(quán)內(nèi)容、授權(quán)對(duì)象、權(quán)力范圍、責(zé)任范圍、授權(quán)時(shí)間、授權(quán)進(jìn)度

十二、利用復(fù)盤，提升個(gè)人授權(quán)力

1. 回顧目標(biāo)：當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是什么

2. 澄清結(jié)果：現(xiàn)在的結(jié)果是什么

3. 列出舉措：為了達(dá)成目標(biāo)，采取了哪些舉措？

4. 總結(jié)得失：哪些經(jīng)驗(yàn)值得復(fù)制？哪些需要改善

5. 模擬演練：具體怎么改善？

小組共創(chuàng)：一份個(gè)人授權(quán)計(jì)劃表共創(chuàng)

第六講：帶人帶心-有效激勵(lì)他人

視頻賞析：有效的激勵(lì)，從“為什么”開始

頭腦風(fēng)暴：為什么要激勵(lì)？

一、激勵(lì)的4大意義

——留住優(yōu)秀人才、吸引外部人才、開發(fā)員工潛力、造就良性競(jìng)爭(zhēng)

頭腦風(fēng)暴：什么是激勵(lì)？常見的激勵(lì)形式有哪些？

二、激勵(lì)的定義與內(nèi)涵

?

三、4種常見的激勵(lì)類型

1. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

2. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

3. 內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)

4. 體驗(yàn)式激勵(lì)

四、管理者需要了解的心理學(xué)10大激勵(lì)理論

1. 制約操作   2. 需求層次理論   3. 三需求理論   4. 雙因子理論   5. 公平論

6. 期望論     7. 目標(biāo)設(shè)定論     8. 心流         9. 自我效能論   10. 自我決定論

測(cè)評(píng)診斷：12個(gè)問題，測(cè)評(píng)你是在讓員工“打拼”？還是讓員工“打混”？

案例分析：薪水加了、假也放了，為什么員工還是缺乏干勁？

五、常見的5種錯(cuò)誤激勵(lì)

1. 多給員工一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)更加認(rèn)真工作

2. 一個(gè)人的熱情是天生的，無法通過后天的努力被激發(fā)

3. 一個(gè)人拼命地工作，就代表他對(duì)工作是有熱情

4. 只要員工績(jī)效達(dá)標(biāo)，就不用在意員工有沒有動(dòng)力

5. 一個(gè)人的工作動(dòng)力會(huì)有消耗完的一天

六、管理者有效激勵(lì)他人的4個(gè)工具

1. 意義感—賦予工作意義感

2. 自主感—信任員工，加強(qiáng)員工工作的自主感

3. 勝任感—增強(qiáng)員工信心，提升其勝任感

4. 進(jìn)度感—提供及時(shí)的反饋，促進(jìn)工作進(jìn)度感

案例分析：常用的激勵(lì)他人的案例集

七、激勵(lì)的3“不”曲

1. 不論：不以暫時(shí)成敗論英雄

2. 不比：不讓員工與他人相比

3. 不棄：不因表現(xiàn)不佳而放棄

案例分享：激勵(lì)員工的工具箱

課程總結(jié)/行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃

附：課程中所講授/使用到的重點(diǎn)工具清單