課程收益：

●思維升級：構(gòu)建系統(tǒng)性、前瞻性、動態(tài)化的戰(zhàn)略決策思維框架，突破部門墻與短期視角

●風(fēng)險(xiǎn)管控：學(xué)會量化決策風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)“主航道+第二曲線”的彈性戰(zhàn)略組合

●實(shí)戰(zhàn)賦能：輸出包含“戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施路徑、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案”的完整決策方案

●工具落地：掌握10+經(jīng)典戰(zhàn)略分析與決策工具，覆蓋宏觀掃描、競爭分析、資源匹配全流程

課程工具/方法（包括不限于）：

第一講：戰(zhàn)略決策思維篇——構(gòu)建系統(tǒng)性決策框架

一、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)與核心原則

1. 戰(zhàn)略決策三問

1）去哪里：明確企業(yè)長期愿景與業(yè)務(wù)邊界

案例：亞馬遜——成為全球最以客戶為中心的公司

2）怎么去：設(shè)計(jì)資源配置與能力構(gòu)建路徑

案例：特斯拉——垂直整合電池產(chǎn)業(yè)鏈

3）如何穩(wěn)：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與動態(tài)調(diào)整機(jī)制

案例：微軟——“云計(jì)算+傳統(tǒng)軟件”雙輪驅(qū)動對沖風(fēng)險(xiǎn)

2. 戰(zhàn)略決策的4大核心原則

1）長期主義：超越季度財(cái)報(bào)，聚焦5-10年價(jià)值創(chuàng)造

案例：谷歌——投資Waymo自動駕駛，忍受10年虧損期

2）系統(tǒng)思維：識別決策要素間的聯(lián)動效應(yīng)

案例：某頭部品牌——芯片研發(fā)投入影響生態(tài)構(gòu)建速度

3）數(shù)據(jù)驅(qū)動：用可靠數(shù)據(jù)替代直覺判斷

案例：Netflix——通過用戶行為數(shù)據(jù)決定《紙牌屋》制作

4）彈性容錯(cuò)：預(yù)留“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”，應(yīng)對黑天鵝事件

案例：華為“備胎計(jì)劃”

課堂練習(xí)：戰(zhàn)略決策原則匹配——給出企業(yè)決策案例，學(xué)員匹配對應(yīng)的核心原則

3. 戰(zhàn)略決策的5大應(yīng)用場景

1）賽道選擇：判斷“是否進(jìn)入新行業(yè)”

工具：PESTEL+波特五力

2）資源分配：確定“核心業(yè)務(wù)vs新興業(yè)務(wù)”的投入比例

工具：GE矩陣+現(xiàn)金流分析

3）競爭策略：制定“成本領(lǐng)先/差異化/聚焦”戰(zhàn)略

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先vs蘋果差異化

4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：設(shè)計(jì)“主戰(zhàn)略+備份方案”組合

案例：某新能源車企鋰電池+固態(tài)電池雙布局

5）組織變革：匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的架構(gòu)調(diào)整

案例：阿里巴巴“中臺戰(zhàn)略”

課堂練習(xí)：戰(zhàn)略應(yīng)用場景工具選擇——針對場景，學(xué)員獨(dú)立選擇適用工具并闡述選擇邏輯

二、戰(zhàn)略決策的方法體系

1. 環(huán)境掃描的三大維度

1）宏觀趨勢：用 PESTEL 模型捕捉政策紅利、技術(shù)拐點(diǎn)

案例：“雙碳”政策催生新能源機(jī)遇、AI大模型引發(fā)效率革命

2）行業(yè)結(jié)構(gòu)：用波特五力分析“供應(yīng)商議價(jià)能力”、“替代品威脅”

案例：寧德時(shí)代對鋰礦的布局、電動車對燃油車的顛覆

3）企業(yè)基因：用SWOT-C評估“核心競爭力”與“致命短板”

案例：茅臺的品牌壁壘、傳統(tǒng)車企的軟件能力缺失

2. 決策制定的三大策略

1）差異化策略：避開紅海競爭，聚焦未被滿足的細(xì)分需求

案例：喜茶“芝士奶蓋”

2）聚焦策略：集中資源突破關(guān)鍵領(lǐng)域

案例：臺積電——專注芯片制造，放棄設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成就行業(yè)霸主

3）生態(tài)策略：構(gòu)建“硬件+軟件+服務(wù)”協(xié)同網(wǎng)絡(luò)

案例：小米“手機(jī)×AIoT”生態(tài)

3. 戰(zhàn)略落地的三大保障

1）目標(biāo)對齊：用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略拆解為部門KPI

案例：騰訊——“全真互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略拆解

2）敏捷迭代：通過“小步快跑+快速試錯(cuò)”修正戰(zhàn)略

案例：字節(jié)跳動飛書內(nèi)測

3）文化匹配：塑造“敢于決策、容忍失敗”的組織氛圍

案例：谷歌“20%自由探索時(shí)間”

第二講：工具方法篇——掌握實(shí)戰(zhàn)工具，提升決策質(zhì)量

工具一：SWOT分析——“戰(zhàn)略定位基石”

1. SWOT分析的4項(xiàng)內(nèi)容與側(cè)重點(diǎn)

——企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）

1）優(yōu)勢和劣勢聚焦企業(yè)內(nèi)部資源與能力

2）機(jī)會和威脅關(guān)注外部市場環(huán)境

2. SWOT分析的3個(gè)應(yīng)用方向

1）快速建立戰(zhàn)略分析視角，避免決策忽略關(guān)鍵優(yōu)劣勢或環(huán)境變化

2）生成可落地的戰(zhàn)略選項(xiàng)，提升決策針對性

3）為后續(xù)使用PESTEL、波特五力等工具提供邏輯銜接基礎(chǔ)

典型案例：某新能源汽車企業(yè)的SWOT分析

工具二：PESTEL模型——“宏觀環(huán)境掃描儀”

1. PESTEL模型6個(gè)維度

——政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological）、環(huán)境（Environmental）、法律（Legal）

2. PESTEL模型的3個(gè)應(yīng)用方向

1）系統(tǒng)梳理宏觀環(huán)境，避免決策遺漏關(guān)鍵條件

2）精準(zhǔn)識別政策紅利、技術(shù)革新等機(jī)遇，及法規(guī)變動、經(jīng)濟(jì)波動等風(fēng)險(xiǎn)

3）培養(yǎng)宏觀環(huán)境分析思維，為戰(zhàn)略制定提供全面、客觀的外部信息基礎(chǔ)

典型案例：特斯拉進(jìn)入中國市場前的PESTEL分析

工具三：波特五力模型——“行業(yè)競爭X光機(jī)”

1. 波特五力模型的5項(xiàng)主要內(nèi)容

1）現(xiàn)有競爭者的威脅

2）潛在進(jìn)入者的威脅

3）替代品的威脅

4）供應(yīng)商的議價(jià)能力

5）購買者的議價(jià)能力

2. 波特五力模型的3個(gè)應(yīng)用方向

1）清晰定位企業(yè)在行業(yè)競爭格局中的優(yōu)劣勢，明確自身競爭地位

2）科學(xué)判斷企業(yè)在行業(yè)中應(yīng)采取進(jìn)入、退出或深耕策略，降低決策盲目性

3）深入理解行業(yè)競爭本質(zhì)，提前規(guī)劃應(yīng)對競爭威脅與把握競爭機(jī)會的策略

典型案例：寧德時(shí)代的競爭優(yōu)勢構(gòu)建

課堂練習(xí)：波特五力模型競爭分析——以“國產(chǎn)新能源汽車行業(yè)”為例，學(xué)員分組分析5種競爭力，繪制競爭態(tài)勢圖

工具四：情景規(guī)劃法——“不確定性應(yīng)對利器”

——情景規(guī)劃法的3個(gè)方向

1）有效應(yīng)對未來不確定性，避免因單一情景假設(shè)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤

2）提前規(guī)劃多套戰(zhàn)略預(yù)案，增強(qiáng)企業(yè)面對復(fù)雜多變環(huán)境的應(yīng)變能力

3）培養(yǎng)前瞻性戰(zhàn)略思維，在不確定性中尋找新的發(fā)展機(jī)會

典型案例：華為應(yīng)對美國制裁的情景規(guī)劃

工具五：決策樹分析——“量化決策計(jì)算器”

——決策樹分析的3個(gè)方向

1）將模糊的決策問題轉(zhuǎn)化為清晰的量化分析，提高決策科學(xué)性

2）直觀呈現(xiàn)各決策選項(xiàng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)與收益，便于選擇最優(yōu)決策路徑

3）掌握概率與收益計(jì)算方法，提升在復(fù)雜決策場景下的理性分析能力

典型案例：某醫(yī)藥企業(yè)的新藥研發(fā)決策

工具六：平衡計(jì)分卡（BSC）——“戰(zhàn)略落地指南針”

1. 平衡記分卡的4個(gè)維度

——財(cái)務(wù)、客戶、流程、成長

2. 平衡記分卡的3個(gè)應(yīng)用方向

1）把企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具體的可操作指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地

2）促進(jìn)組織內(nèi)部各部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同工作，提升整體運(yùn)營效率

3）建立戰(zhàn)略執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控與反饋機(jī)制，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行偏差

典型案例：某制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型BSC應(yīng)用

工具七：波士頓矩陣（BCG Matrix）——“業(yè)務(wù)組合優(yōu)化器”

1. 波士頓矩陣的2個(gè)維度

1）市場增長率（縱軸）

2）相對市場份額（橫軸）

2. 業(yè)務(wù)劃分的4個(gè)大類

——明星、現(xiàn)金牛、問題、瘦狗

3. 波士頓矩陣的3個(gè)應(yīng)用方向

1）量化評估多業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的市場地位，避免資源錯(cuò)配

2）掌握“業(yè)務(wù)生命周期”管理邏輯，針對不同階段業(yè)務(wù)制定差異化策略

3）提升企業(yè)在多元化經(jīng)營中的全局視角，平衡短期收益與長期增長

典型案例：寶潔公司的產(chǎn)品組合管理

分組演練：波士頓矩陣業(yè)務(wù)組合優(yōu)化——抽取場景，設(shè)計(jì)資源分配策略，并繪制業(yè)務(wù)組合優(yōu)化對比表

工具八：安索夫矩陣（Ansoff Matrix）——“企業(yè)增長路徑導(dǎo)航圖”

1. 安索夫矩陣的2個(gè)維度：產(chǎn)品、市場

2. 安索夫矩陣應(yīng)用的4種增長戰(zhàn)略

1）市場滲透

2）市場開發(fā)

3）產(chǎn)品開發(fā)

4）多元化經(jīng)營

3. 安索夫矩陣的3個(gè)應(yīng)用方向

1）構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的增長思維，通過四種戰(zhàn)略組合系統(tǒng)規(guī)劃增長路徑

2）學(xué)會根據(jù)企業(yè)資源、市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，靈活選擇匹配的增長戰(zhàn)略

3）掌握動態(tài)評估增長戰(zhàn)略的方法，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，保持企業(yè)發(fā)展活力

典型案例：可口可樂的增長戰(zhàn)略布局

課堂練習(xí)：安索夫矩陣增長路徑規(guī)劃——學(xué)員結(jié)合所在企業(yè)核心業(yè)務(wù)，用安索夫矩陣設(shè)計(jì)4種增長路徑

【綜合案例分析】

案例一：科技企業(yè)賽道選擇——PESTEL+波特五力組合決策

案例二：消費(fèi)企業(yè)差異化戰(zhàn)略——戰(zhàn)略畫布+情景規(guī)劃

案例三：制造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)對沖——決策樹+風(fēng)險(xiǎn)熱力圖

【實(shí)戰(zhàn)演練】

1. 分組戰(zhàn)略沙盤模擬

1）學(xué)員分組：5-6人/組，抽取一個(gè)真實(shí)場景

2）任務(wù)要求：全流程操作、至少使用3種課程工具，形成《戰(zhàn)略決策報(bào)告》

2. 成果點(diǎn)評與總結(jié)

——講師點(diǎn)評、學(xué)員互評、知識復(fù)盤

3. 課后任務(wù)與延伸學(xué)習(xí)

1）深度實(shí)踐：選擇企業(yè)真實(shí)戰(zhàn)略議題，用課程框架完成《戰(zhàn)略決策白皮書》

2）推薦閱讀：《競爭戰(zhàn)略》《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》《戰(zhàn)略幾何學(xué)》等

3）互動答疑Q&A：學(xué)員提出戰(zhàn)略決策中的困惑，講師結(jié)合工具模型與標(biāo)桿案例，現(xiàn)場演示決策推演過程，提供可復(fù)用的思考框架。